< p>

Er is een reden dat we de nummer 1 leverancier van parttime CFO's zijn

Bel ons op 03 224 0508

Banking relationship image

Het managen van de relatie met de bank

Geen ondernemer kan zonder: een bank.
Het is de leverancier van de belangrijkste brandstof voor uw onderneming: geld. Veel ondernemers lijken de rol en functie van hun bankrelatie te onderschatten. Als CFO verbaas ik me hier regelmatig over.

Op de keper beschouwd is een bank niets anders dan een leverancier van uw onderneming. Ook deze leverancier kun je daarom managen, net als al uw anderen. Waarom dit niet of nauwelijks gebeurt heeft vaak met de houding en opstelling van bankiers te maken.

Slapende relatie
Een voorbeeld uit de praktijk van een parttime CFO. Mijn klant had al sinds maart 2012 een slapende relatie met zijn bankier. De voorwaarden waren nimmer aangepast ofschoon de onderneming aanzienlijk beter presteerde dan bij de start. Zo waren de balansverhoudingen behoorlijk verbeterd.

De ondernemer had net het pand van de buurman gekocht. Aan zijn huisbankier vroeg hij hoeveel financiering zij wilden verstrekken. In eerste instantie 60 % van de aanschafwaarde. Na nog wat heen en weer te hebben gemaild met het verzoek om de mondelinge aanbieding schriftelijk te bevestigen wilde deze bank zelfs 100% financieren! De ondernemer natuurlijk dolblij. Hij wilde direct tekenen.

Gelukkig kon ik hem er van overtuigen dat deze manoeuvre van de bank geen toeval kon zijn. Laten we daarom wat breder naar zijn positie kijken, stelde ik voor. Wat is de exposure? Kloppen deze nog met de plannen en verstrekte zekerheden? Er moest toch een reden zijn voor het gulle gedrag van de huisbankier.
Dat vond de accountmanager van de bank niet noodzakelijk. Het ging toch goed?

Managen van verwachtingen
Daar dacht ik als CFO anders over. Op mijn aandringen hebben mijn klant en ik eerst de persoonlijke relatie met de bank onder de loep genomen. Met wie praat je bij de bank? Is er sprake van een escalatie mogelijkheid? We hebben daarom de accountmanager gevraagd om haar baas, de directeur van de regio, te komen voorstellen. Dat bleek mogelijk.

De regiodirecteur was onder de indruk van de prestaties van de ondernemer. Ondertussen had ik als parttime CFO de totale positie van het bedrijf in ogenschouw genomen. Daarom kon ik een aantal gefundeerde vragen aan de huisbank stellen. Terloops meldde ik ook dat we een concurrerende bank om een voorstel zouden vragen.

De accountmanager maakte zich druk over de financiering van het vastgoed. Zij kwam met een definitief aanbod dat zeker niet concurrerend was en deels voorbij ging aan de voorwaarden van de ondernemer. Ik fluisterde haar in om met een verbeterd voorstel te komen.

Nieuwe verhoudingen
Helaas bleek dit tegen dovemansoren gericht. Op tamelijk onprofessionele wijze werd dit vanuit een wintersport oord bevestigd. Bij de ondernemer waren toen de spreekwoordelijke rapen gaar. Hij dreigde met zijn totale positie over te stappen naar een concurrerende bank. Gelukkig had hij het e-mailadres van de regiodirecteur onthouden. Binnen een uur was de relatie ‘hersteld’.

Kortom, de regiodirecteur blij. Mijn klant de ondernemer blij. En zelf ook blij nu de relatie met de bank weer professioneel is. Alleen de accountmanager moet nog even wennen aan de nieuwe verhoudingen…….

Hoe portfolio is uw carrière?

Laatst probeerde een potentiële CFO–Centrum kandidaat ons kennismakingsgesprek kernachtig samen te vatten met de retorische vraag: ”Dus, wat is de zin van het beroepsleven?” Het resultaat van een boeiende gedachtewisseling over het bekende begrip portfolio-lifestyle.

Een kleine dertig jaar geleden lanceerde Charles Handy in zijn boek The Age of Unreason voor het eerst dit begrip. Simpel gezegd: Je bent niet wat je ‘doet’, maar wie je ‘bent’. Elk mens heeft een uniek portfolio met een bonte verzameling aan activiteiten. Zowel zakelijk als privé, betaalde en onbetaalde activiteiten, vol passies en onvermijdelijke plichten.

In 1989 schreef Charles Handy dat we door de razendsnelle maatschappelijke ontwikkelingen er niet aan zullen ontkomen, om allemaal een portfolio-lifestyle te ontwikkelen. De baan voor het leven, de partner voor het leven, de kennis voor het leven, het heeft voortaan allemaal een beperkte houdbaarheid.

Trendwatcher
De interessante vraag van 2017 ligt voor de hand. Heeft Charles Handy het goed gezien? Waarschijnlijk leven velen al een onbewust portfolio leven. Van drie banen, twee relaties, een onverwacht hardnekkige burn out en minimaal twee nieuw ontdekte passies. Toch blijft het merendeel van de werkenden zich presenteren als office manager, landmeter of mondhygiëniste. Terwijl dit label allang niet meer de lading dekt.

Charles Handy was dus een goede trendwatcher. Hij begreep de nieuwe tijdgeest van permanente verandering en steeds minder zekerheden. Vergeet vooral niet, dat in 1989 nog krampachtig geprobeerd werd de maakbare samenleving overeind te houden. Beleidsmakers waren er nog heilig van overtuigd dat ze ‘alles’ konden plannen en in goede banen leiden.

Experience Permanente
Misschien speelde de crisis een rol, maar langzaam maar zeker ontstond er een groep van mensen, die verandering toejuichten. Aanvankelijk waren het de avonturiers en de flierefluiters, maar gaandeweg groeide het aantal werkenden die heel bewust voor permanente verandering kozen. Sterker nog, bij steeds meer mensen krijgt het portfolio-denken de overhand. Zij kiezen bewust voor meerdere opdrachtgevers tegelijk. Naast de verlangde variatie biedt zo’n situatie ook een prachtige kans te ontdekken waar je expertise nou echt ligt. Kortom, de education permanente krijgt er een dimensie bij: de experience permanente. Waarschijnlijk het beste voorbehoedsmiddel tegen sleur en afstomping.

Meer afwisseling, meer vrijheid
Wat blijkt? Enthousiaste portfolio werkers krijgen meer opdrachten, hebben meer afwisseling, en behouden toch meer controle over het indelen van hun werk. Of moeten we spreken van hun vrijheid? Kortom velen ontdekken een enorme verbetering van de kwaliteit van het werk  en leven. De CFO’s van het CFO Centrum zijn daarvan een goed voorbeeld. Zij werken allen met een portfolio aan opdrachtgevers en dat bevalt hen prima.

Terug naar het begin van deze blog. De vraag: Wat is de zin van het beroepsleven? Mijn gesprekspartner leek me geen geboren filosoof. Daarom stelde ik hem voor de zaken gewoon nuchter aan te pakken. Stel je de vraag, hoe portfolio is je leven? Dat is diepgaand genoeg en leidt vaak tot een breder portfolio.

Coen van der Kley
Mei 2017

Hoe u uw bankdirecteur moet overtuigen

Hoe u uw bankdirecteur moet overtuigen

Omdat bankiers vaak tot de top 10 van de impopulaire beroepen behoren staat het overtuigen van uw bankdirecteur waarschijnlijk niet erg hoog op uw verlanglijst

Het is niet onwaarschijnlijk dat dat u er zelfs nooit aan heeft gedacht om dat te proberen. Maar als u wilt dat uw bedrijf groeit dan moet u er niet alleen aan denken, maar het ook doen.

Helaas berust het overtuigen in dit geval bijna alleen op de stand van zaken van uw bedrijf en uw bedrijfsresultaten en niet op gevatte one-liners, een prachtige bos bloemen of de belofte van een diner bij kaarslicht. Dat komt omdat de gemiddelde bankdirecteur een risicomijdende figuur is die veel meer van u eist dan goede public relations tactieken!

Uiteindelijk moet u het werk doen; want als u uw werkkapitaal moet financieren of overweegt een investering in uw bedrijf te doen om een kans te grijpen, dan heeft u waarschijnlijk  externe financiering nodig.

Met andere woorden: u heeft uw bankdirecteur meer nodig dan hij of zij u. Dat komt omdat toegang tot financiering de beslissende factor voor de groei van uw bedrijf is. Als u dezelfde weg bewandelt als veel MKB ondernemers, gaat u de traditionele banken benaderen voor uw financiering (in de vorm van een krediet of lening) voordat u andere financieringsmogelijkheden bekijkt. Dus moet u op uw meest overtuigend en charmantst zijn.

En dat vereist voorbereiding –veel voorbereiding.  Weken, zelfs maanden van voorbereiding!

Die nieuwe financiering is misschien nodig voor uw werkkapitaal/liquide middelen (cash-flow) of voor de aanschaf van nieuwe machines of onroerend goed of de verbetering  van bestaande gebouwen. Of misschien  voor het openen van een nieuwe markt, het ontwikkelen van nieuwe producten/services of zelfs voor de herfinanciering van uw bedrijf.

Wat uw redenen ook zijn om op zoek te gaan naar externe financiering, als u een bank gaat benaderen dan moet u de beste manier weten om uw bankdirecteur te overtuigen. Ook moet u weten bij welke benadering u onmiddellijk een teleurstelling krijgt (een ronduit ‘Nee’) of een aanbod van een aanzienlijk kleiner bedrag dan waar u om heeft gevraagd. Voor het downloaden van ons volledige rapport over hoe men het meeste kan halen uit de relatie met uw bankdirecteur klik hier.

Waarom poeieren bankdirecteuren aanvragen af?

Banken geven u niet altijd de redenen waarom ze uw lening- of kredietaanvraag hebben afgewezen.

Daarom hier een aantal van de redenen die ze bedrijven de laatste jaren hebben gegeven:

  • Het bedrijf heeft een verminderende verkoop/winst
  • Het bedrijf heeft een bovenmatige hefboomwerking
  • De bank heeft zijn uitleenpolitiek gewijzigd. Een aspect van de nieuwe ‘normaal’ in financiële omgevingen houdt in dat er minder lange-termijn financieringen beschikbaar zijn (voor leningen met een looptijd langer dan 5 jaar) beschikbaar zijn.
  • Het bedrijf biedt onvoldoende zekerheid.
  • Het bedrijf heeft geen ervaring met het nieuwe product/service of de markt
  • De bank beschouwt de bedrijfssector of de bedrijfsomgeving als te riskant
  • De bank is niet bereid het volledige bedrag uit te lenen
  • Het bedrijf heeft een zwakke balans.

Hoe de kans op een ‘ja’ antwoord kan worden verhoogd?

Hoe krijgt u uw risicomijdende bankdirecteur zo ver dat hij probleemloos zijn goedkeuring geeft aan op uw kredietaanvraag?

Wees goed voorbereid

Uw bankdirecteur zal u waarschijnlijk vragen om volledig gecontroleerde rapportages,  cash-flow prognoses, zekerheden en garanties en een volledig gedetailleerd businessplan. U kunt mogelijk ook worden gevraagd inzicht in uw orderportefeuille te geven.

Bedrijven die in de jaren voor de recessie een aanvraagprocedure hebben doorlopen hebben al gemerkt dat de eisen veel strenger geworden zijn. Zij hebben geconstateerd dat de due diligence gedetailleerder is geworden, evenals de review van verkoop- en marketingrapporten, zekerheden en garanties en dat het proces langer duurde dan verwacht. Dit was met name het geval als ze banken hadden benaderd met wie ze niet eerder zaken hadden gedaan.

Verbeter uw kredietbeoordeling

Naast het op orde hebben van het vereiste papierwerk zal het hebben en verbeteren van een kredietbeoordeling van uw bedrijf uw kansen verbeteren om een ‘ja’ te krijgen van uw bankdirecteur.

Dat betekent  tijdig uw betalingen doen, regelmatig contact met crediteuren en banken en zorgen voor een maximale financiële transparantie.

Vergroot uw interne middelen

Neem een financieel directeur in dienst die ervaring heeft met de verschillende vormen van bankfinanciering en die om te beginnen een businessplan kan opstellen, evenals de financiële prognoses die een bank wil inzien. Dit kan u op weg helpen: u kunt nu een uiterst ervaren parttime financieel directeur in dienst nemen voor minder dan u een junior medewerker zou betalen.  Hier kunt u meer te weten komen.

Conclusie

Het overtuigen van uw bankdirecteur kost veel tijd en inspanning, maar als u succesvol bent zal het uw bedrijf de middelen verschaffen die het nodig heeft om verder te groeien en zijn volledige potentieel te bereiken.

Omzet is ijdelheid, winst is mooi maar ….

… het draait om cash!

Omzet en winst zijn geduldige kengetallen die door het management in zekere mate zijn te sturen. Omzet kan aan de verkeerde perioden/jaren worden toegerekend of resultaat kan vroegtijdig vrijvallen bij onderhanden werken of door het sturen van kosten middels reserveringen. Winst is een (op-) rekbaar begrip en kan rapportage technisch worden gestuurd. Cash daarentegen niet.

Kosten en inkomsten versus uitgaven en ontvangsten
Voor het bepalen van kasstromen, ook wel cashflow genoemd, is het belangrijk om een onderscheid te maken tussen twee zaken.
Aan de ene kant kosten en inkomsten, voor het vaststellen van de winst, en aan de andere kant uitgaven en ontvangsten voor het bepalen van de netto kasstroom.
Een onderneming kan winst maken en toch een netto negatieve kasstroom hebben.
Voor het bepalen van de netto kasstromen is het belangrijk om te onderscheid te maken in kosten en uitgaven. Niet alle kosten zijn ook uitgaven. Afschrijvingen zijn kosten maar geen uitgaven.
Een onderneming kan verlies maken en zelfs een negatief eigen vermogen hebben en toch voortbestaan zolang de netto kasstroom maar positief is.

Hoe vindt cash zijn (om-) weg in de onderneming
Het is belangrijk voor elke ondernemer om te begrijpen hoe cash is vastgelegd of juist vrijvalt in de opeenvolgende bedrijfsprocessen. Hieronder een aantal, herkenbare, situaties:

  • Cash: Enkele bronnen zijn financiering door de bank, debiteuren factoring, leasing van activa en het banksaldo;
  • Inkopen van goederen en diensten t.b.v. de productie: mogelijkheden voor effectieve inzet van kasmiddelen zijn hierbij het uitonderhandelen van gunstige leveringsvoorwaarden en kortingen, en het aangaan van relaties met betrouwbare leveranciers;
  • Voorraden en onderhanden werk: kasmiddelen liggen in deze fase snel te lang vast. Bewaak de omloopsnelheid van de voorraad. Vermijdt hierdoor het risico van incourante voorraden en daarmee het vernietigen van cash en de aantasting van de winstgevendheid;
  • Bewaak de verkoopvoorwaarden: wees bewust van het geven van niet- markt conforme betalingsvoorwaarden. Zorg voor het tijdig en volledig facturering van producten en diensten. Bewaak het logistieke proces en de bijbehorende maatregelen van interne controle;
  • Debiteurenbeheer: een effectief en pro- actief debiteuren bewaking is een absolute noodzaak. Benader uw afnemers pro- actief met de vraag of de goederen in goede orde zijn ontvangen en of er zaken zijn die een betaling in de weg kunnen staan. Zorg voor een adequaat debiteurenbeheer waarbij het van belang is om direct de debiteuren te benaderen waarvan de krediettermijn is overschreden. Spreek betalingskortingen af bij vroegtijdige betalingen of het berekenen van rente bij het overschrijden van de betalingstermijn;
  • Onderken vroegtijdige signalen van een haperende knelpunten in kasmiddelen: Toenemende uitstaande debiteurentermijn in dagen, inadequate maatregelen van interne controle, aangescherpte voorwaarden waartegen de leveranciers nog bereid zijn om hun diensten en producten te leveren.

Het belang van de Cash flow Forecast
Een goed inzicht in de kasstromen is – zeker indien de banksaldi beperkt zijn – een belangrijk hulpmiddel om pieken en dalen in de kasstromen te voorspellen en erop te kunnen anticiperen.
Een 12-maands voortschrijdende cash flow forecast voorkomt onverwachte kastekorten en biedt vroegtijdig de mogelijkheid om bij te sturen in opbrengsten en uitgaven of kan aanleiding zijn voor pro-actief overleg met financiers.
Door een goed inzicht in de kasstromen wordt de onzekerheid verminderd en komt er meer rust bij ondernemer en onderneming.

Tot Slot
Het beschikken over voldoende kasmiddelen is de belangrijkste voorwaarde voor een onderneming om te kunnen voortbestaan. In goede tijden om te kunnen groeien en te investeren in activa en werk kapitaal. In tijden van recessie om aan haar verplichtingen te kunnen blijven voldoen jegens leveranciers en de banken.
Een goed inzicht in toekomstige kasstromen kan een belangrijke bijdrage leveren aan een verdere groei van de onderneming.

Wilt u meer weten?
Mocht u vragen hebben na aanleiding van dit artikel of behoefte hebben aan ondersteuning bij het inzichtelijk krijgen van de kasstromen in uw onderneming en het beheer daarvan neem dan vrijblijvend contact op met Het CFO Centrum.
Dat kan via de mail [email protected] of telefonisch op (035) 3333 555.

Hans Lugard
Mei 2015

Posted on 13th June 2016

De jaren terugdraaien

De Engelse komiek Barry Cryer vertelt het verhaal van een financieel directeur die op straat liep. De FD wordt benaderd door een dakloze man. ‘Neem me niet kwalijk’ zegt de man ‘heeft u misschien een paar euro voor mij, ik heb in twee weken niet gegeten’? ‘Zo’, zegt de FD, ‘en hoe was dat in vergelijking met dezelfde periode vorig jaar’?

Natuurlijk, geen enkele FD zou zo harteloos zijn, maar er zit wel een diepere waarheid in het verhaal  – de meesten van ons denken in vaste tijdsperiodes, hoofdzakelijk jaren en maanden. Daarmee zitten we in de situatie dat we financiële prestaties meten met behulp van de overduidelijk niet-financiële meetlat van de tijd die de aarde nodig heeft om om de zon te draaien. Dit is begrijpelijk aangezien we ons leven op dezelfde wijze meten – maar is het de beste manier om een bedrijf te plannen?

Er is een beweging gaande die afstand neemt van de jaarlijkse budgetterings- en planningcyclus; ik werk bijvoorbeeld met verschillende bedrijven die gebruik maken van rolling forecasts. Volgens het CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) gebruikt 20% van de bedrijven deze – maar wat doet de andere 80%? Waarschijnlijk vaste jaarlijkse prognoses.

Het idee van een vaste jaarlijkse prognose houdt de volgende aannames in:

  • De ideale planningsperiode is een jaar;
  • We kunnen een goed overzicht krijgen van inkomsten, kosten en winsten gedurende die periode;
  • We kunnen redelijk goede voorspellingen doen ten aanzien van externe economische, politieke en sociale factoren.

Laten we hier nog verder over nadenken. Waarom is een jaar een ideale planningsperiode? Wat gebeurt er als wij in plaats daarvan een planningsperiode van de komende 5 kwartalen nemen? In de eerste plaats zijn we daarmee af van wat ik de ‘januari factor’ noem. Hiermee bedoel ik dat er een prognose wordt gemaakt en januari (of Q1) laat een duidelijk verschil zien met het einde van het vorige jaar. De inkomsten schieten omhoog; de kosten zijn op een magische wijze onder controle.

In werkelijkheid verandert er bij de meeste  bedrijven minder tussen december en januari dan in welke andere periode van het jaar ook; het personeel, de klanten en leveranciers hebben allemaal vrij met de Kerst!

Toch gebeurt het. Misschien maken bedrijven net als mensen goede voornemens – en misschien breken ze ze ook. Feit is dat een bedrijf een voortdurend proces doormaakt; het laatste kwartaal van het ene jaar vloeit over in het eerste kwartaal van het volgende. Bedrijven stoppen en starten niet plotseling en, tenzij we veranderingen doorvoeren, blijven op dezelfde manier doorgaan. Toch suggereert het planning proces iets heel anders.

Als we een andere planningsperiode kiezen gaan we automatisch op een hele andere wijze naar het bedrijf kijken. De gekozen prognoseperiode hoeft niet langer dan een jaar te zijn – misschien geven we de voorkeur aan een periode van zes of negen maanden als we denken dat dit het karakter van het bedrijf beter weerspiegelt. Een restaurant heeft mogelijk een hele andere planningscyclus dan de fabrikant van olieplatformen. Maar de keuze van de juiste planningsperiode vormt de sleutel.

Dit brengt ons naar het volgende onderdeel van de verandering in het planningsproces: Als we afstand nemen van het idee van de jaarlijkse planning cyclus kunnen we ook overgaan tot de volgende fase, de rolling forecasts.

Bedrijven besteden tijd en geld om de jaarlijkse prognoses te maken voor de periode januari tot en met december. Dit betekent dat ze aan het begin van het jaar vooruitkijken naar de volgende twaalf maanden; naarmate het jaar vordert wordt de horizon kleiner. Rolling forecasts stellen een bedrijf in staat vooruit te kijken en na te denken over de toekomst in plaats van te focussen op aannames, die al gauw uit de tijd zijn.

Wat dit idee onderbouwt is dat in onzekere tijden (en ik beweer dat bedrijven altijd met onzekere tijden worden geconfronteerd) het prognose- en planningsproces flexibel genoeg moet zijn om zowel veranderingen in de bedrijfsomgeving te voorspellen als hoe erop te reageren. A ‘rolling’ en dus niet jaarlijkse prognoseprocedure stelt ons hiertoe precies in staat. Het feit dat het niet jaarlijks wordt gedaan bevestigt dat een bedrijf een voortdurend proces doormaakt en het ‘rolling’ ervan zijn maakt dat er wordt gefocust op verandering en ontwikkeling.

Dit betekent niet dat een bedrijf uitsluitend reactief zou moeten zijn of niet in staat om lange termijn doelstellingen vast te stellen, maar wel dat een dergelijk mechanisme de beste manier is om deze doelstellingen te halen.

Waarom ‘discipline’ het wint van ‘innovatie’ als kenmerk van zeer succesvolle ondernemers.

U weet waarschijnlijk best wel hoe u moet groeien (d.w.z. meer dingen doen die voor u werken en ze beter doen) maar als doorgewinterd ondernemer heeft u instinctief de neiging wat terughoudend te zijn….

Waarom?

Het is in hoofdzaak een kwestie van paranoia…

Bedrijfseigenaren zijn meer paranoïde dan ze een ander willen doen geloven. Ze vinden het niet prettig als paranoïde te worden bestempeld, dus verbergen ze dat vaak.

Wat zijn de redenen voor succes? Is het geluk of talent? Is het genialiteit of hard werk? Is het creativiteit of is het gewoon ijver?

Jim Collins, de auteur van ‘Good to Great’ (van Goed naar Geweldig) en Morten Hansen, geloven dat het neerkomt op controle en discipline bij onvermijdelijke veranderingen. Geluk en pech overkomen ons allemaal, omstandigheden zijn even wispelturig als het weer. Maar als we dat accepteren, kunnen we floreren.

Hun boek begint met een definitie van wat de auteurs ’10X’bedrijven noemen, bedrijven die een minstens 10 keer zo grote prestatie leveren als de norm in de branche. Deze bedrijven tonen drie fundamentele en kenmerkende eigenschappen: ‘fanatieke discipline’ en ‘mononame’ focus op het bereiken van hun doelstellingen; ‘bewezen creativiteit’, een obsessie met feiten in plaats van meningen en een bereidheid geen aandacht te besteden aan conventionele wijsheid als men eenmaal over deze feiten beschikt; en ‘productieve paranoia’, een constante bezorgdheid welke aanzet tot meedogenloze voorbereiding en voorzorgsmaatregelen, zelfs tegen de meest onwaarschijnlijke slechte gebeurtenissen.

Zij baseren zich ter illustratie op praktijkvoorbeelden van 10X-bedrijven, zoals de race tussen Amundsen en Scott naar de Zuidpool. Terwijl Scott zijn expeditie ontspannen en enigszins nonchalant benadering van zijn expeditie had, was Amundsen op elke mogelijke eventualiteit voorbereid, had zelfs back-up plannen voor zijn back-up plannen. Hij was een meedogenloze ‘onderzoeker’ – at rauw dolfijnenvlees om te zien of dit energie opleverde. Hij had veel meer voorraden bij zich dan Scott voor een veel kleiner team. En wat voor Collins en Hansen veelzeggend was: Scott nam maar één thermometer mee, die heel noodlottig brak, terwijl Amundsen er vier bij zich had.

Amundsen bereikte de pool meer dan een maand eerder dan Scott en kwam heelhuids terug. ‘Er was een dramatisch verschil tussen de resultaten van Amundsen en Scott,’ schrijven Collins en Hansen, ‘aangezien zij zich geheel verschillend gedroegen’.

Hetzelfde geldt voor bedrijven en helpt verklaren waarom Southwest Airlines haar rivalen een zware klap toediende, of waarom Microsoft van midden 1980 tot in 1990 koploper was in plaats van Apple. Bill Gates had een foto van Henry Ford in zijn kantoor om zichzelf eraan te herinneren hoe Ford was ingehaald door General Motors in de begintijd van de automobielindustrie. Gates wilde er voortdurend aan herinnerd worden dat hoe goed Microsoft het ook deed, er altijd wel een jongere versie van hemzelf in de obscuriteit aan het ploeteren was die hem op een dag van zijn troon zou stoten.

Gewapend met deze eigenschappen begonnen de 10X bedrijven aan wat Collins en Hansen ‘de 20 mijl’ noemen, een lange periode van aanhoudende groei, gekarakteriseerd door het bereiken van goed gedefinieerde prestatiedoelstellingen, vastberadenheid en controle.

Door discipline te tonen met langdurig consequent gedrag en door weerstand te bieden tegen een veranderende markt, ontdekt een bedrijf zelfbeheersing. Dit bepaalt, in veel hogere mate dan vage ideeën als innovatie of creativiteit, het 10X succes.

Zij vergelijken de procedure van geslaagde innovatie met het afschieten van kogels om je doel aan te geven en er dan één kanonskogel op te werpen om het werk op de juiste wijze af te maken. Rampen gebeuren wanneer ongekalibreerd de ene kanonskogel na de andere wordt afgevuurd, keer op keer een roekeloze inzet wordt gedaan, steeds weer in de hoop te herstellen van de laatste.

Een van de belangrijkste lessen van het boek is dat innovatie niet altijd de meest zekere route naar succes is. Bij hun vergelijking van bedrijven in dezelfde sector, met name de biotechnische bedrijven Amgen en Genentech, ontdekten Collins en Hansen dat het minst innoverende bedrijf Amgen gedurende 20 jaar meer winst voor de investeerders opleverde. Soms is het zinvol voor bedrijven om ‘een stap achter te lopen’.

Overeenkomstig met dit idee is de bewering van de auteurs dat de 10X-bedrijven geen onbezonnen risico’s nemen, maar zich steeds rigoureus voorbereiden op datgene wat zij niet kunnen voorzien, het tegengestelde van wat veel Wallstreetbanken deden voorafgaand aan de kredietcrisis. Deze bedrijven sparen liquide middelen en houden comfortabele buffers aan in elk onderdeel van hun bedrijf, voor het geval dat…. Het zijn hyperrealisten die handelen overeenkomstig de ‘SMaC’ methode van Collins en Hansen (het zijn van specifiek, methodisch en consistent).

‘Geluk is niet strategisch’ concluderen de auteurs. Voorbereid zijn op zowel geluk als pech, bepaalt het succes van een onderneming De auteurs noemen dat het behalen van een ‘positief rendement’ op geluk. Als de ‘Good to Great’ verkopen van meer dan 4 miljoen de maatstaf is, zal dit idee in het ondernemingsjargon worden overgenomen voordat men het weet.

Het CFO Centrum verdeelt de financiële afdeling in 12 onderdelen (we noemen ze de ’12 Pijlers’). Een van deze pijlers is ‘risicomanagement’. Dat Amundsen erin slaagde de Zuidpool te bereiken, was in grote mate dankzij de buitengewone manier waarop hij i de keerzijden wist te voorzien.

Heeft u interesse in een telefoongesprek van 30 minuten met één van onze top CFO’s om het onderwerp ‘risico’ te bespreken? Of wilt u een krachtige risicomanagementstrategie ontwikkelen om uw bedrijf veel sneller te laten groeien? Dan wel om gewaagde beslissingen te durven nemen, omdat u weet dat u de risico’s heeft afgedekt?

Ga naar onderstaande link:

http://www.cfocentrum.nl/financebreakthroughsession/

 

7 eigenschappen van effectieve financieel directeuren

Colin Mills – Oprichter & Algemeen Directeur FD Centre Limited (www.thefdcentre.co.uk)

Om een effectieve CFO in uw bedrijf te zijn moet u steeds up-to-date zijn met de nieuwste financiële regelgeving, bekend zijn met de laatste belastingontwikkelingen en lange dagen op kantoor doorbrengen met het beoordelen van aansluitingen en het goedkeuren van (BTW) aangiften. Klopt dat?

NEE

Wij hebben in de laatste 10+ jaren ervaren dat de meest effectieve CFO’s over een nogal afwijkende set van competenties dienen te beschikken. Alleen dan kunnen ze effectief zijn en het verschil maken voor de bedrijven waar ze werken. Met wereldwijd meer dan 250 CFO’s die allen op dezelfde manier MKB bedrijven op parttime basis ondersteunen, hebben wij een goed idee wat nodig is om een uitstekende CFO te zijn!

Dit zijn de 7 belangrijkste karaktertrekken van effectieve CFO’s:

  1. Bekwaamheid
    2. Het gaat om méér dan de cijfers alleen
    3. Een team opbouwen, zowel intern als extern
    4. Management, omlaag én omhoog
    5. Alles draait om communicatie
    6. Passie
    7. Scherpte

Bekwaamheid

Uiteraard zijn een financiële opleiding en ervaring van uitermate groot belang om een goede CFO te kunnen zijn. Een financial wordt allereerst afgerekend op hoe hij/zij de boeken bijhoudt, financiële problemen oplost en de directie wijst op zaken die van financieel belang zijn. Natuurlijk daar begint het mee, maar het stopt daar niet! Andere belangrijke eigenschappen zijn:

Het gaat om méér dan de cijfers alleen

Doeltreffende CFO’s dienen over zeer sterke zakelijke, commerciële en strategische vaardigheden te beschikken. Uitstekende financiële vaardigheden vormen slechts een van de voorwaarden.

Team gerichtheid

Teamwerk vormt de sleutel voor de moderne CFO. Behalve dat een CFO in staat moet zijn om een eigen team op te bouwen, moeten effectieve CFO’s in staat zijn om effectief samen te werken  met de bedrijfsdirectie en buiten het bedrijf een sterk netwerk kunnen ontwikkelen op het gebied van professionele ondersteuning.

Sociale vaardigheden

‘Zachte vaardigheden’ zijn tegenwoordig de harde vaardigheden. Het naar beneden en dwars aansturen, maar nog belangrijker het aansturen van de directie en eigenaren vormen de kern. Al bent u nog zo’n geweldige CFO en goed in het uitvoeren van CFO werkzaamheden, het is niet voldoende om werkelijke waarde aan het bedrijf toe te voegen. Men moet de mensen met zich mee krijgen.

Communicatie

De manier waarop u communiceert en uw punt over kunt brengen is noodzakelijk om een verschil te kunnen maken. Invloed en overredingskracht zijn essentieel om effectief te zijn.

Gepassioneerd

Inderdaad, ‘gepassioneerd’. Veel energie en plezier in het werk zijn belangrijke factoren voor effectiviteit. Natuurlijk doen CFO’s serieus werk, maar dat hoeft niet vervelend te zijn en zeker niet saai!.

Scherp blijven

Een frisse blik en de tijd vinden om op de hoogte te blijven is essentieel in deze snel veranderende wereld. Dit heeft betrekking op alles wat met effectiviteit te maken heeft, en niet alleen de technische vaardigheden.

’CFO’s die het verschil willen maken voor hun bedrijf moeten aan deze eigenschappen werken om  effectief te zijn én te blijven. Degenen die zich al deze bekwaamheden eigen kunnen maken zullen merken dat ze veel gevraagd worden.

fd-heart

Doe een gratis financiële health check

Reserveer nu
fd-stars

Bepaal in 9 minuten de score van uw financiële afdeling.

Doe de F Score
fd-speech

Heb je een brandende financiële vraag? Vraag het nu aan een van de beste CFO's van het land.

Vraag het aan de CFO
fd-money

Reserveer een 30 minuten financiële doorbraak sessie

Reserveer nu